FRAMEWORK para el análisis de escenarios de implementación de iniciativas públicas

Uno de los temas que más me ha tocado ver en mi vida profesional, es la dicotomía entre el gran número de "buenas ideas" y la mala evaluación - persistentemente - de los pacientes respecto al sistema de salud (link). Las razones son variadas, algunas de ellas muy profundas del modelo sanitario. Pero tienen algo en común: fallas en su implementación.

En un artículo anterior te mencioné algunos tips para dejar de procrastinar y realizar las cosas efectivamente. Te recomiendo leerlo en conjunto con este artículo.

A continuación te comparto un modelo diseñado por mí, que facilita el análisis de una política pública - o iniciativa - y que ordena un poco el mapa mental al momento de llevarla a cabo. No tiene un nombre específico, pero me gusta llamarlo: "Framework para el análisis de escenarios de implementación de iniciativas públicas".

El framework nace desde varios ámbitos. De mis experiencias diseñando e implementando iniciativas exitosas y, principalmente, de las que no fueron exitosas o fallaron en algún aspecto, no logrando alcanzar los objetivos planificados. De una serie de conversaciones con otras personas. Además, de una exhaustiva revisión bibliográfica al respecto. Entre las más destacadas, el modelo de generación de valor público de Mark Moore.

Este framework pretende establecer qué tan favorable es un escenario dado para implementar una determinada iniciativa. Y por otro lado, definir un plan de trabajo consistente en cómo elevar el nivel de habilitación de ese escenario, de modo de aumentar las probabilidades de éxito en la implementación de la iniciativa. El modelo de aplicable a iniciativas tanto pequeñas, medianas y de gran alcance.
En otro sentido, pretende ser un elemento orientador para los gerentes públicos sobre qué tan favorable es un escenario para llevar acabo una iniciativa y en qué momento (o no) implementarla. Es decir, se une el elemento reflexivo - tan propio del pensamiento estratégico - con un elemento concreto de práctica y ejecución de tareas.

Nota: Te recomiendo que leas la bibliografía adjunta. Te dará una visión más completa y podrás profundizar en algunos temas.


EL MODELO

El modelo consta de 5 etapas o pasos:




Paso 1: Responder las preguntas de cada ámbito

El framework considera 3 ámbitos, que son los relevantes para que una política pública genere impacto.

Ámbito 1: Una idea que genere valor público

Parece obvio, pero no lo es tanto. Muchas veces gastamos una infinidad de tiempo y recursos en ideas que no aportan valor a los ciudadanos. Pero, ¿Como saber si mi idea aporta valor público? Hay muchas teorías o modelos al respecto. Sin embargo, quiero hacerlo simple. Si tu idea soluciona un problema sentido por la gente, tu idea aporta valor.
En otras palabras, del pensamiento estratégico (donde su finalidad es tener visión de nuevos futuros y sintetizar estrategias capaces de reescribir las reglas para crear valor) y de la planificación estratégica (donde su finalidad es apuntalar el pensamiento estratégico, operacionalizando la estrategia y aprendiendo de su efectividad) es que se obtiene una dirección estratégica adecuada para definir la propuesta de creación de valor.

Recuerda revisar el modelo de Mark Moore sobre creación de valor público. Es muy relevante que comprendas bien el concepto de "valor público" antes de aplicar el modelo. Acá otro documento para que puedas complementar.
Para analizar las causas del problema, te sugiero usar la matriz de Ishikawa.

No basta con que creas que tu iniciativa es buena. Es necesario validarla con el usuario. La iniciativa debe resolver un problema real y sentido de los ciudadanos. Además, debe ser un problema. No hay nada más ineficiente que solucionar un problema que nunca lo fue.
Como sugerencia, el diseño de la experiencia de pacientes es uno de los elementos claves a considerar (acá puedes leer algo sobre ello).

A continuación te dejo las preguntas a responder:

Ámbito 2: Suficiente apoyo político

No basta con tener una "buena idea". Necesitas necesariamente el apoyo político suficiente para llevarla cabo. Y no solo eso. Debes evaluar si cuentas con el apoyo ante posibles adversidades o efectos negativos que genere la iniciativa. Te advierto que los habrá.
Cuando hablo de apoyo político, no me refiero a temas partidistas, sino al ambiento político dentro de la organización y alrededores.
Uno de los aspectos relevantes es identificar claramente a los stakeholders involucrados en el desarrollo de la iniciativa, agrupándolos en los que simpatizan con la idea y en los que se opondrían a ella. Es importante tener los motivos relativamente claros que aquellos que se opondrían a tu idea.
El resguardo de un sponsor de la alta dirección en fundamental. Recuerda que todos los cambios generan cierto nivel de rechazo en quienes se verán afectados. No tendrás la capacidad formal ni política de movilizar toda la gente por ti mismo. Necesitas de alguien que te brinde de las "espaldas" suficientes para impulsar tu idea. Además, de que provea sostenibilidad en el tiempo.

Siempre es bueno analizar la iniciativa en un contexto más extenso que el de solo la organización. En el ambiente pueden identificarse oportunidades y riesgos que es necesario que los tengas en mente. Un breve análisis FODA o PESTEL es útil acá.

A continuación las preguntas que debieras responder en este ámbito:
Ámbito 3: Factibilidad técnica de ejecución

Ok. Tienes una buena idea de agregación de valor y cuentas con el respaldo político suficiente para llevarla a cabo. Pero ¿Tienes los recursos necesarios para implementarla?
Eso vamos a revisar ahora.

Este tercer elemento es fundamental y muchas veces es poco analizado a la hora de ejecutar las iniciativas. Este ámbito debes tenerlo muy controlado.

Para llevar a la vida real tu iniciativa, requieres de los recursos suficientes para ello. Cuando hablo de suficientes me refiero a no solo al aspecto cuantitativo (n° de personas, n° de computadores, n° de...), sino a la calidad de éstos. Y en el caso de las personas, que cuenten con las competencias para ejecutar las actividades desprendidas de la iniciativa. Competencia = conocimientos + habilidades. Debes analizar si el delta se puede solucionar internamente o quizás se hace necesario adquirirlas desde fuera (contratar nuevo personal, compra externa, externalización).

Del mismo modo, debes tener relativamente diseñado el modelo de control de gestión o gobernanza que usarás para llevar a cabo la implementación de la iniciativa. Eso no puede quedar al azar o "verlo en el camino". 
Debe estar conscientemente planificado previamente. Hay varias metodologías a usar. En lo personal me gustan las relacionadas a la gestión de proyectos, tanto en modelos más tradicionales como ágiles (o una mezcla de ambos).

El servicio público se mueve lento en estas áreas, lo que hace más relevante poner este ámbito sobre la mesa para ser analizado en etapas tempranas del diseño.

A continuación las preguntas a responder en este ámbito:

En resumen, para que una iniciativa se logre implementar exitósamente, debes analizar 3 aspectos claves: que tu idea realmente aporte valor público, que tengas el apoyo político necesario y cuentes con las capacidades técnicas suficientes para llevar a cabo la iniciativa.


Paso 2: Calificar cada ámbito

Con todo lo anterior y una vez respondido cada una de las preguntas, debes ponerle una nota (del 1 al 5, siendo 1 la peor y 5 la mejor) al nivel de desarrollo o madurez de cada una de ellas. Luego, sacas el promedio de cada uno de los 3 ámbitos. La nota que se le asigna a cada pregunta tiene relación con qué tan sólida es la respuesta, por un lado, y de qué "tan bien parado" estás frente a ella. Por ejemplo, ante la pregunta ¿Puedes describir brevemente la idea y lo que se espera lograr?, debes ser capaz de responderla en la extensión de un tweet (140 caracteres) y que el oyente la comprenda y le haga sentido. Si necesitas más de 5 minutos para explicar tu iniciativa y nadie te entiende, entonces debes calificarla con un 1. Si por el contrario, la idea queda clara, es precisa y sólida, ponle un 5 (o un 4 si piensas que la puedes mejorar aún más). En otras palabras, la nota objetiva el gap de distancia que hay entre lo mejor posible, más maduro, sólido y favorable vs la realidad percibida.
La nota que se le asigna a cada pregunta es una evaluación subjetiva que se realiza en conjunto al equipo encargado de la implementación de la iniciativa. No basta con una opinión y menos solo la tuya. Es ideal hacer una dinámica - o varias - en donde se analicen cada uno de los ámbitos para valorizar cada pregunta. Recuerda que la diversidad y heterogeneidad del equipo es una virtud. Y sí, esas personas negativas y que le ven a todo el lado negativo te serán de utilidad. Trata de propiciar un ambiente de confianza psicológica (ambiente de confianza en donde las personas no tienen miedo de ser ridiculizadas o atacadas por sus comentarios u opiniones) para que las evaluaciones sean lo más realistas y tengan el menor sesgo posible. Este es el momento del pensamiento estratégico y de darle todas las iteraciones que necesites para ir puliendo cada ámbito.

Una vez embarcado en el proyecto, será muy costoso el hacer cambios o lograr apoyos o recursos que no los pensaste o gestionaste antes. 

Usa la matriz de más abajo y haz una marca (x) en la nota que se obtiene en cada ámbito (te sugiero redondear hacia abajo).
Hay una escala de colores que indica el nivel de madurez o deficiencia/fortaleza de cada nota, siendo:
  • 1 y 2: Escenario desfavorable para la implementación (rojo)
  • 3: Indiferente. Puede ser favorable o no, dependiendo del contexto (amarillo)
  • 4 y 5: Escenario favorable para la implementación (verde)
Lo ideal es tener todos los ámbitos en verde. Eso indica que hay un escenario favorable para realizar la iniciativa. Por el contrario, notas bajas indican un escenario desfavorable o adverso para implementar la iniciativa. 
Que exista un entorno más o menos favorable, no significa que la iniciativa sea buena o mala necesariamente. Esto tiene que ver con que si existen variables que favorecen o dificultan llevar a la realidad el proyecto y que sea, por cierto, exitoso.

Paso 3: Definir la implementación de la iniciativa

Acá es necesario tomar una definición existencial: con los datos recolectados (independiente del resultado o nota de cada ítem), ¿Estás dispuesto a seguir adelante con la iniciativa o prefieres desecharla?

Si tu respuesta es "desecharla", entonces la recomendación es dejarla en un cajón de tu escritorio y pasar a otra cosa. 

Si tu respuesta es "seguir adelante", entonces eres de los nuestros. De aquellos que luchan por sus convicciones y desean cambiar el mundo (aunque sea un poquito). Pero ojo, no hay que inmolarse!. Se hace necesario, entonces, planificar estratégicamente qué vas a hacer para mejorar el escenario y transformarlo de uno desfavorable a uno habilitante. Debes hacer un plan de trabajo.

Nota: ante un escenario desfavorable, no significa que debas desechar la idea por defecto. Esta nota orienta a que tan fácil o difícil la tendrás. Perfectamente puedes seguir adelante en un escenario adverso. Pero tienes que tener claro que deberás lidiar con varias cosas en el camino. También puedes considerar esperar un poco, hasta tener un escenario más favorable.

Paso 4: Definir el plan de trabajo

Por ejemplo, supón que el ámbito de "Idea de agregación de valor" fue calificado con un 2. Es decir, muy deficiente. Entonces, piensa : ¿Qué deberías hacer para pasar de un 2 a un 5?

Describe las actividades las relevantes y con mayor impacto que deberías realizar para aumentar el nivel de madurez de ese ítem. A cada una de las actividades les debes definir una fecha de inicio y una fecha de fin. Debes asignar al responsable de llevar a cabo esa tarea. Es decir, debes transformar cada tarea en un proyecto. Te sugiero no poner más de 3 tareas por cada ítem. Eso sí, no más de 5 nunca. 
Piensa que ante la pregunta ¿Crees que al usuario le interesa tu idea?, donde obtuviste mala nota porque no sabes realmente si a las personas le interesa. Entonces, debes generar actividades que te permitan capturar y explorar las necesidades de los pacientes y su percepción frente a la problemática planteada. Una buena forma de saber eso es realizar talleres de descubrimiento con los mismos pacientes, que es una de las herramientas usadas por el Design Thinking. Acá te dejo un ejemplo.

No es necesario llevar todo a nota 5. Puede que con un 4 baste. Incluso un 3. Debes priorizar los recursos y el tiempo en solo aquellos aspectos que consideres que más impactan, de modo de contar con el mejor escenario posible en un tiempo - ojalá - acotado. El sector público es un sistema complejo y está lleno de "urgencias". Puede que justo te toque una y todos los esfuerzos de la organización se redirijan a resolver esa urgencia y tu iniciativa quede en un segundo o tercer plano, perdiendo apoyo político o capacidad técnica.

Para modificar el escenario se hace necesario tomar decisiones y volcar todos los recursos en gestión y liderazgo disponibles que tengas.

A continuación un esquema del plan de trabajo sugerido:



Se sugiere hacer, al menos, 2 instancias de evaluación del escenario: una al inicio y otra una vez finalizadas (o bien avanzadas) las tareas del plan de trabajo. Luego, debes preguntarte nuevamente: ¿Estás dispuesto a seguir adelante con la iniciativa o prefieres desecharla?

Si lograste mejorar el escenario y tu respuesta fue "seguir adelante"; implementa!

Nota: es muy posible que el escenario cambie al poco andar. No te preocupes, ésto es así. Debes acostumbrarte. Si notas un cambio relevante del escenario, elabora una nueva evaluación de los 3 ámbitos y define - o ajusta - tu plan de trabajo acorde a los nuevos hallazgos.

Nace, entonces, un tema relevante a analizar, y es el timing de la implementación. Esto dice relación al modo, al tiempo y la velocidad con que se implemente la iniciativa. Debes evaluar que tanto puede soportar la organización el desarrollo y puesta en marcha del proyecto. Quizás sea necesario analizar si la implementación se hará en Big Bang, como piloto, gradualmente o en paralelo. Pero eso es harina de otro costal y tema para otro artículo.

Sería interesante generar evidencia sobre este modelo y su utilidad. ¿Te animas a usarlo? ¿Te ha servido?
Interesante sería, además, el que analices una iniciativa tuya antigua y que le apliques el modelo. ¿Qué tipo de escenario te arroja y cómo finalmente progresó el resultado?




Bibliografía y recursos sugeridos:

Mis agradecimientos a varios miembros de la comunidad de Opensalud LAB que revisaron y opinaron sobre el artículo antes de su publicación.

Saludos!

Comentarios